(这条文章已经被阅读了 612 次) 时间：2002-02-04 17:22:27 来源：李岷 (哪呢) 原创-IT
叶龙走了
文/本刊记者 牛文文 李岷
仿佛冥冥中有股力量的涌动，使得美商网童家威、实达叶龙、新浪王志东、方正祝剑秋等在相近的一两个月内纷纷离开了自己一手兴创、有如亲生小孩的企业。
姑且将他们比作黯然“弃守”的船长。
和其余几位遭遇资本猝然变脸不尽相同，实达总裁叶龙对离开有更长的准备。实达连续两年亏损固然是他作为总裁辞职的直接原因，但更耐以琢磨的是叶龙一句比方：“看着这个小孩在渐渐长大，但发现这个小孩一部分不是我想要的，不适合我，我不喜欢；一部分不是我的，被人拿走了，我很被动。”
在企业人的黄金年龄离开创业、守业整整13年的企业。可能叶龙的年轻（38岁）刺激了我们对叶龙们命运作更深入的思考——难道创业型企业家除了像叶龙们前半段那样，在经营一线上鞠躬尽瘁，就只能像叶龙们后半段那样，无奈辞职出局？在这两种极端情形之间，创业型企业家能否及早地寻找到适合自己的第三条出路？如果这第三条路没有被指明出来，难道仅仅是企业家个人的悲剧？
变局本身固然往往令外界震惊，但真正决意要离开后，当事人的心态多半会回归平和与从容。于是，叶龙向本刊详细讲述了他弃守实达的来龙去脉，并把此作为他“创业型企业家”角色的一个句号。
在交董事会提交了辞职报告、提议由贾红兵任代总裁之职后，叶龙偶然地想起来，刚刚创业时，他和他的几位同伴曾半开玩笑地约定：“现在好好干，到38岁就退休！”1988年，实达初创时，叶龙只有25岁，那时候，想着38岁，是多么遥远啊。
可是，38岁不经意间就来了，人生已过一半，而且正是在这个时刻，叶龙须得在实达谢幕。
真叫一语成谶。
威权渐失
1997年，叶龙个人在社会上获得的荣誉、在企业内外的声望均达到最高峰。当时省内外许多记者去采访实达，就是冲着叶龙当年当选为全国十大杰出青年和十五大代表这两项去的。那时的叶龙不过34岁，意气风发。
那时，有政府部门的朋友对叶龙说：“做企业没有一直好的，做企业家要懂得见好就收、急流勇退。”叶龙听了，没有在意，心想：“首先，公司现在有一个亿的利润，内部的向心力也强。何况，我这么年轻，退了做什么？”
两三年后，有人打量着叶龙感叹：“叶总，你这两年起码老了六岁。”
经营败相频现
“从企业发展来讲，规模当然要上去。但是从企业家角度，如果进程没控制好，股本扩张太快、规模发展太快，会失控，最终你都搞不清楚你干什么。”
2001年5月，在实达电脑（600734）因为连续两年亏损、走进ST后，人们诊断的普遍结论是，实达病兆是从其上市后，拿到大量资金后开始的。
1996年8月8日，“实达电脑”于上交所挂牌，当时是中国IT业最早的头两家上市公司。几乎所有的实达人都以为，好风凭借力，做终端起家的实达的产业扩张冲动得以一喷而发，然而，福兮祸兮。
叶龙回顾：“1997-1999年可能是实达发展史上最波澜壮阔却又最为惨痛的时期。打开这一时期的《实达》杂志，几乎每期都能看到实达大举进军什么的报道：1997年年初介入VCD，1997年年中挺进PC，同年进军软件业，此外还有大大小小十余项投资、兼并、合作。其结果就是我们今天看到的：VCD悲壮地失败了，PC却在千军万马中杀出来；代理产品失败了，与爱普生合资的打印机项目却成功了；软件业尚可全身而退，其它大大小小十余个项目却全军覆灭。巨额亏损终于在1999年和2000年体现出来。”
在此之前，叶龙应该算得上实达优秀的接棒者。之所以说他是接棒者，是1988年，16个创办实达的知识分子的带头人并不是他，而是在福建IT界颇有名头的胡钢——此人于1993年底因股权分配要求与董事会达不成协议而负气出走，1994年初，三十刚出头的叶龙接任总裁之职。他上任之后，有两个大手笔：一是在1995年与福建外部设备厂名为联合，实则兼并，组建实达集团，注册资金增加到1亿元；二是在1996年将实达集团在上交所成功上市。
而上市之后，实达在跑马圈地式的大扩张中连连失手，VCD做了两年多，亏损9千万元，成为实达有史以来损失最大的单个项目，其他项目累计亏损5千万元，开始让人们对叶龙有所微辞。
“有人问我为什么当时就不把主管VCD的领导撤了，我也不好说什么。他做得不好时，我也非常恼火，也是对他拍桌子的，但是兼并前，他是外设厂厂长，我那时对他有个承诺：只要我在实达，我会对他有个好的安排。——国有企业，比较不好办……况且外设厂是实达三大股东之一。”叶龙虽也是实达的创业者之一，但始终不是一个作风强硬的总裁，何况，主管VCD这人还比他年长整整16岁——于是，尽管VCD项目每况愈下，叶龙对主做VCD的人却没有一个果决的安排。
叶龙至今还感到有些委屈：“投资和运作失败，当然我有一部分责任，但是不能全算我的，董事会一人一票，所有的投资都不是我一个人决定的。1999年亏损后，董事会提出，要落实亏损责任，但是项目这么多，涉及到这么多人，怎么落实得了？最后，只能我作为总裁，一个人承担。”
祸不单行。1998年10月，海关查出实达下属参股子公司西方公司涉嫌进口货物偷漏税行为。1999年年初，西方执行董事林则钦被批捕；紧接着，一个下午，海关一位工作人员捏着2.5亿元的罚单走进了叶龙办公室。“整个人就像受了雷击一样——震惊、非常受打击，2.5亿罚款，虽不至于让实达破产，也让实达马上无法运作。”虽后来通过沟通核查，罚金减为5千万，然而西方公司停止运作后，还有6千万元的款项无法追回而成为坏帐。一下子又亏掉1.1亿。
海关几进实达进行调查，公安机关对包括叶龙在内的实达高层人作笔录，与此同时，也是由林则钦负责的、实达在香港投资参股的上市公司“福达万国”起火，由于在其包装过程中有些问题，受到香港证监会追查。
“焦虑、不安，找不到人倾诉，也没办法倾诉。第一次打击可能还经得起，但几件事撞在一起……西方的几个人已经被抓起来了，我也很紧张呀，害怕集团受法律牵连，有一段时间几乎就快坚持不下去了，高度紧张、几近崩溃，胃痛也出来了。”
可能就在那段时期，叶龙的头发掉了一半，白了一半。回想起来，在1998年年底以前，“我从没有考虑过离开实达，都是想在实达好好做总裁，从1998年年底开始，就觉得太辛苦、太累，想在角色上有些转化，从经营一线退下。”
这时，他回味起朋友曾向自己建言的“急流勇退”，忍不住把这四个字儿写在笔记本上，觉得真是很能欣赏其中的含义。
麦肯锡
“如果麦肯锡的方案做成了，我角色的转变就过来了，但是，很可惜……这一步受挫，我的权威反而受到很大杀伤。”
1998年5月，叶龙到北京去拜访康柏。谈合作之余，康柏中国区总裁谢克人对叶龙说，公司发展大了就需要外脑，康柏1997年花巨资请麦肯锡做了中国区的诊断。谢克人对叶龙直言不讳：“实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。”
这些话说到叶龙心里去了。实达1996年上市以后，投资战线骤然拉长，公司产品从硬件到软件，从主流PC到非主流终端，各个子公司各自为政，管理几乎失控，企业的资源、尤其是市场资源不能共享，市场营销体系的混乱造成企业从产品战略到销售各环节的低效率和随意性。最常举的例子就是，每个公司在北京都有办事处，实达在北京就有7个办事处；在媒体上，这儿一个实达PC广告、那儿一个实达软件广告，实达成了一家说不清楚做什么的公司。
在谢克人介绍下，叶龙认识了麦肯锡大中华区总裁欧高敦。回福州后，叶龙与班子商量，决定出资300万，请麦肯锡诊断实达，对象是“实达最敏感最重要的市场营销和销售体系”。
麦肯锡派出的咨询项目小组从1998年8月初起开始工作。在双方进行了十几次的交流互动，不断对方案进行改进和调整后，从1998年10月16日起，实达开始导入新的组织架构和管理体系，即后来被媒体称为的“千人大换岗”。其核心思想是，从以产品为中心转为以客户为中心，拆散原有的各产品事业部，打破“各自为政”，进行资源整合和管理重组，把营销和销售分开，从而在管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。
在执行前，麦肯锡曾提出，可以渐进改革，先在子公司内部实行，从局部整合开始，再向集团推广。但是实达太急，选择了一步到位。
叶龙承认：“当时下令全集团调整时，我的心里是有点发虚的。”他心理上有准备承受短期经营受损的结果，但是他对后果严重性的估计显然不足——1999年头5个月，全集团只完成当年任务的25%！下面的问题不断反映上来：空前大调整打乱原有运作流程，新的运作体系又不能很快发挥效能，物流混乱、业务急剧萎缩；两种体制的冲撞引起各种复杂的人事纠纷和利益冲突，员工反感很多，直接质问高层：“为什么在新工资体系中，收入明显下降了？！”；实达现有的信息系统和经营人才似乎并不能胜任新体制所赋予的职能……由于麦肯锡在执行时并没有跟进，很多具体运作凭感觉和想像，情势越来越混乱、调整所受到的阻力越来越大，叶龙越来越坐不住了。
贾红兵回忆说：“大家都急了，我们决定要撤之前，与麦肯锡沟通，麦肯锡说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是就干脆撤了，以确保当年整个经营指标完成。”
叶龙尴尬。“麦肯锡方案受挫对我有两个杀伤力。一是，过去PC是一个人管，外设是一个人管，但按照麦肯锡方案，是把个人权力分解到程序中，比如一个人做科研、一个人做营销、一个人做销售。事后，我听说他们猜疑这是我有意在削弱他们的权力。毕竟，每个人都爱做诸侯，而不愿意做支援部门、不愿意负责营运中的一个环节。二是，请麦肯锡、定方案，自始至终都是我在引进、我在拍板，这么大一个投入、牵涉到这么多高层，没有实施下去又倒回来，我没有坚持住，这对我的权威是一个很大的杀伤。”
“别看外面评价我的风格是注重团队和授权，但在麦肯锡方案以前，我个人在公司里是比较决断的，”叶龙不禁回忆起1995年兼并外设时，外设厂工人想不通，几十个人围着他，他是如何把他们震住的，不禁回忆起1997年决定做不做PC时，争论非常激烈，最后是他坚持拍板的，“那时权威都是够的。”
“但是麦肯锡方案以后，班子凝聚力一下子就下去了，过去班子还经常在一起交流，从1999年开始就很淡了，各自做各自的一摊。”
“亚文化”泛滥
叶龙请来的职业经理，其中有些人年龄比他大、能力也非常强，包括1997年带领一班人马进入实达，后做成实达PC的现任总裁贾红兵，甚至也包括如今身陷牢狱的林则钦。但是，显而易见，这些人进入实达后，实达没有使这些人对实达主流文化产生强烈认同和归依感。叶龙本人，也没有成为这个团队的强势核心。
1993年年底，实达高层裂变后，福建省领导担心实达会不会就此垮了。当时的常务副省长陈明义在飞机上问叶龙：“前任能力那么强，你有没有把握啊？”叶龙回答两句话：“一，地球离开谁都照样转。二，我个人能力没有前任强，但是我会通过整个班子的能力来超过他。”
叶龙上来后，在引进职业经理人、做团队方面花费了大量力气。叶龙很清楚，“过去创业时的经营团队里，有些人要享受，有些人要被淘汰。”
早年胡钢走后，在企业氛围和文化上形成的缺口，叶龙一度补上过，但是到了1998、1999年，实达快速向多个产品领域四处出击的打法开始使实达的核心文化难以保持企业上升时期的聚合状态。老实达人感觉，以前实达专做终端时，企业精神尚可称务实，而此后IT业的升温、整个业界都浮躁起来，再加上实达投资方向的多元化，实达文化开始变味，“1998年十周年时，实达前期的文化就已接近尾声。”
客观来看，叶龙再难控制实达文化的走向的一个重要原因是，实达内部架构从以前的事业部制转向母子公司制，集团和下面的子公司是投资控股关系，每个子公司做着不同的产品，有不同风格的领导人，在集团的风格本来就没有明确的时候，子公司的“亚文化”很容易地就越过集团“主流文化”而兴盛、泛滥起来。实达三大主业靠PC、外设、网络三个子公司来支撑，实达内部，对这三家公司有这么一番自我评说：做PC的很务实、业务员压力很大；外设老总做销售出身，他带出的氛围就是开放、豪爽；网络公司侧重研发，是工程师文化。
非强势作风、太年轻，都是叶龙作为企业领袖来主导公司文化的障碍。他承认，他在中层中的领导地位比较突出，因为20多岁毕业后进入实达的人，比较容易带，而高层三、四十岁的人，“他们都有了自己的定式，我在他们中间，相对年龄小，有时凝聚和领导作用就发挥不出来。”实达高层中，有些人的喜好让叶龙不无反感，比如嗜打麻将，“有段时间，实达几乎变成麻将公司。”他说，可是就是不管用，此风根本刹不住，直到惊动派出所。
叶龙这么自省：“我一直想做实达文化的归纳、提炼工作，但是文化这条线始终没有提起来。一是因为以前太低调，二是具体事务缠身，另外，我个人文化功力可能也不够。”
10周年时，叶龙曾疾呼，实达文化要转型，“以后不要提创业者、不要提16个人，希望大家淡漠创业情结”，但他想得很笼统，只知道要把实达从创业的文化氛围转到职业经理文化，转到制度文化。但是，当实达的演进方向、内部架构、文化走向随着新股东不断进入而不断演变，当这种演变已经越来越不能由他所掌控的时候，他开始怀恋创业时的实达。
“实达只有三五百人时，所有的员工我基本都认识，人与人交流非常亲切，公司更小时，员工晚上加班我有时买水果去看他们。现在实达三千多人，在电梯里，我时常一个人都不认识。”
在实达呆了10多年，叶龙反而觉得这个企业越来越陌生了。
股权红线
“其实企业真正的线就是股权。”叶龙说。
叶龙弃守实达，从他所持的实达股比找到根源，仅为千分之五、六。
“在创业过程中，在作制度安排时，包括权力鼎盛时，我都没太多考虑个人相应价值，现在要退下来，才发现个人空间不够。”
一度“内部人控制”
最严重时，董事会要决定什么事，一般叶龙在总裁办公会议就通过了。那时——1997、1998年，多达6位经营层人员代表员工法人股进入13人董事会。
叶龙前任胡钢的离开是因为他要求更多股权、乃至控股权的要求得不到当时的大股东——富闽公司的满足。
叶龙认为，胡钢的思路是正确的，但他要得太早、太急了。
胡钢带着人走后，富闽等两家公司受让了他们的股份，员工个人股比从38%降到仅3.5%。但是，这并没有影响到叶龙为首的经营层在一年后，即1994年底说服富闽把它受让的24.5%的股份再拿出来，转让给公司工会，以奖励新进员工。“他们虽然是大股东，但是他们要靠我们运作企业，当时我们对实达的影响力要比掌握股权的那些人的影响力要大。而且当时整个公司的价值还没有看出来。”富闽之所以有良好、开明的心态，和实达给予了它不曾意想的丰厚回报大有关系——创立实达时，富闽就投了不到14万，后来一直靠滚动投入，六年间滚到近3千万。而且富闽董事长、也是当时实达董事长的朱钢和实达的感情一直不错，和经营层的配合也很默契。
上市之后，富闽又向工会单独转让了一次、联合其他股东转让了一次，这使得集团工会于1996年8月成为公司第二大股东。
1999年，由于国家要求军企脱钩，隶属于空军系统的富闽将所持股份全部转让给从空军系统唯一保留下来的中国富莱德实业公司。和身在福州的富闽不一样，富莱德远在北京，实达和叶龙对它来说都很陌生，和实达经营层既无默契，更谈不上感情。
更重要的是，它踏着富闽转让股权的高门槛进来后不久，实达就发出了1999年亏损的报表。
三方博弈
2000年3月5日，在实达第三届董事会第六次会议上，富莱德和外设厂两大股东突然同时提出撤掉叶龙董事长职务的要求，叶龙愕然之余，同意以董事长、总裁分设之由辞去集团董事长职务。当天，来自富莱德的明德平董事被选举为董事长。
其实，当时已萌生退意的叶龙心里真想退而做董事长、不做总裁，可是他想做什么是由不得他的。
由于三方股比非常接近，富莱德、员工法人股、外设厂三大股东在决策上往往结成两两联合与第三者博弈的关系。
1999年，当富闽即将退出，董事长朱刚即将卸任时，第一大股东富莱德就曾要求过董事长之职。但是，当时，两两联合的是外设厂和员工法人股，要把叶龙推上去。富莱德无可奈何。
然而，1999年冒出亏损5千万元后，“股东们觉得很诧异，觉得从前对经营班子太信任，亏损企业，股东不可能对你笑脸。企业经营得好时老板其实愿意躲在后面，急了就会跳到前台。”叶龙很明白。
从此，经营层已不可能主导董事会，出现亏损后，实达董事会话语权迅速上升，董事会由从前一年两三次到这两年一年八九次。但是，董事会里三足鼎立、微妙制衡、缺少主导的结构对实达却未见得是幸事，特别是，富莱德和外设厂均是国有股东。
叶龙对国有股东的评价意含保留：“国有股东派出的董事不是相应股权的最后决策人，他有背后决策人，有些问题董事能决定、有些问题董事还不能决定，股东利益和董事利益不完全一致。国有股东内部程序对他们而言是很正常的，但是对我们企业有时就受不了，决策效率太低。而且，董事换动太频繁，他们一个处长下海，我们这边的董事就没了，又得换新董事，对实达从头开始熟悉。”
比如，1999年底，经营层除了提出了止血、清除各个亏损源和建立母子公司制的管理体系，还有第三条止亏思路，即以资本运作收益来弥补巨额亏损，当时主要想出售集团持有的香港“实达科技”股权，当时高科技股正受追捧，实达科技每股价格一度攀升到4.2港元，叶龙设想如能以3块钱均价售出，当年扭亏就可望实现。但是，第三条措施在股东和董事会那里受挫。“国有股东议而不决，效率奇慢，某方董事坚持卖价应更高，结果两个月以后，纳斯达克狂跌，实达科技跌到1块钱。从而当年扭亏无望。”
被撤换掉董事长之职，对叶龙是个刺激，格局形势已非常明确：员工法人股在三方博弈中已然落于下风，决策经常耽于三大股东相互的制衡而误了时机。
他开始积极筹划员工法人股的转让，以置换实达股东结构。
让股东显性化
私下，叶龙曾找两位副总探讨实达MBO的可能性。可是时值公司亏损，大家的信心好像都不太足，倒是想兑现，对MBO没有兴趣，而且他们觉得子公司员工持股制更符合实达的情况。
叶龙只好到外部寻找员工法人股的买家。
“把员工股卖出去，很多人高兴。一是因为5千万股是法人股，不能在市场上流通，只能在内部市场上交易。当时实达每股净资产是两块钱，但内部交易价是一块一、一块二，比净资产差很多，成交量很小，有的员工持了五年十年，想变现又变不了现。其次，从前想以这些股权给员工以激励，但是随着公司规模扩大，很多人和集团的联系都很小，他的激励应与子公司业绩挂钩，而不是和集团业绩挂钩，所以集团股票起不到激励作用。我们今后实行子公司员工持股，他们变现后可以去认购子公司股份。第三，从前因为有股份，所以员工工资偏低，今后收入待遇将和市场接轨，员工也很感谢我。”
实达员工法人股要出让的风声传出去后，很多投资者来实达有意投资。有意要让股东显性化的叶龙，和民营企业家蔡晓东达成了出让意向。
2000年5月，实达集团工会法人股基金会会员代表大会通过议案，同意基金会以每股税后价1块9毛出让5462万股给蔡。2001年4月，5千万股股份正式转让给蔡晓东在北京的公司：北京盛邦投资有限公司。之前，蔡晓东成为实达集团副董长已有大半年了。
在董事会里，除了叶龙作为工会法人股代表留驻，其他经营层人员尽数退出。叶龙承认，这使经营层声音在董事会进一步微弱，所以从今年年初开始，他有意识地加强董事会和经营层之间的交流，一方会议，有必要的话会让另一方列席。但无论如何，“让股东显性化是件好事，我们明确地知道股东是谁，我们是在和谁打交道。股东利益和董事利益是完全一致的，他会有更高的决策效率。引进新股东就是希望在实达股东中出现能控股30%以上的大股东，现在，盛邦已有这个趋势。”叶龙透露，通过陆续收购员工法人股及其他股份，现在盛邦实际上已超过富莱德，成为实达第一大股东。
叶龙和蔡晓东的默契有多深，现在外界似乎一时还难以测定。叶龙辞职后，蔡晓东对记者表示：“盛邦还在不断地投资高科技企业，很多投资还将和叶总结合在一起，我们今后我们很有可能合成一种投资主体。叶总辞职并不是一个结束，而是新事业的起点。”
两点个人遗憾
叶龙手上现在有两百多万员工法人股和9万多流通股，占实达总股本的千分之五、六，两项市值加起来，总共三百多万。
他承认，在利益分配、作制度安排时，他“传统平均主义思想痕迹重一些”。这使他现在卸任实达后，进行其他商业运作的空间非常小。
叶龙总结：“第一，个人没有和资本联手。实达的客户60%都是银行，但是，只是单向的客户关系，公事公办，个人没有和风险投资家、银行家建立紧密的联系，形成个人之间的联盟。如果有，可能就不一样了，我就会完成向董事长的转化，进行管理层或个人收购。我觉得这是需要提醒企业家的，要注意在金融界寻找个人的联盟和资源，这样企业家的空间会很大。
“第二，个人积累太少。企业家不能只是创业，还要考虑生老病死，早一些作选择和安排。过去只考虑往前冲，没考虑退，实际上就像投项目一样，投的时候就要考虑什么时候退出。过去我在作制度安排时，有考虑、但没太多考虑个人相应价值，现在要退下来，才发现个人空间不够，比如自己很难去买一个公司。我记得几年前业绩很好时，董事长奖励我30万元现金，我一分没要。现在快离开，结帐时，才对钱好像有点感觉，因为发现除了价值300多万的股票，真的没太多积累。这些钱生活是可以过得很舒服，但是对社会不会有太多作用，因为我又不愿意去跟人家打工、做CEO，相反，如果我有充足积累，买下一两家公司，可以将我的企业家经验发扬光大。我在实达风风雨雨13年，经历过高潮，也经历过挫折，我个人觉得现在是我作为企业家最成熟的时刻，这其实是社会的资源。”
去意决
去年，绝大部分人都把员工法人股脱手了，但叶龙的两百万没卖。“这是表示诚意，你进来，我的股份留在里面陪你。”但是总裁之职他是不想干了，5、6月份向蔡晓东提过，蔡说：“大家都是朋友，我们刚进来，你就要走。”叶龙也觉得不太好，留了半年。今年年初，叶龙又向董事会正式提出，董事们说：“去年亏损大，你再配合一段时间，把年报做出来。”
到4月底，亏损2.52亿的年报出来，叶龙的离开成了当然的选择。
《中国企业家》：看起来是你一个人承担了所有的责任。自己有没有觉得有点悲壮？
叶龙：有一点。有人说我很傻，如果我今年年初就撤，那么我只背1999年的亏损。但是，我也为实达考虑了很多，因为实达就像自己的小孩一样，我希望它好，希望新人能轻装上阵，在我这儿把坏账全清理掉。到了7月份，今年中报出来时，实达就会马上回升，有上千万元的盈利，做企业的人也都知道，这不可能是新总裁一两个月能做得出来的，有很多前面做的铺垫。所以我在向领导和员工汇报时说，这两年支撑着实达没有倒下来，并且现在开始稳步回升，前景可见，是我个人对实达最大的贡献，这个难关是我把实达带出来的。这两年我压力确实非常大，逃避或其他不当的举措，都会使实达受到更大挫伤。
其次，我还是实达董事，还在决策层，不是说被逼得什么职务都没有，有可能继续为实达做一些事。所以这两点还是可以安慰自己的。
13年风风雨雨、恩恩怨怨，作为一把手，企业的荣誉也好，过失也好，都是算到你头上的。福建省36个十五大代表，只有我一人是产业界和科技界代表，不是因为我个人怎么样，是因为我的企业角色，所以现在我作为总裁来承担这个领导责任，也算是公平的吧。何况也不是说刀光剑影、灰溜溜地离开，经营班子、员工都很尊重我，董事会也已经给我一个比较合适的评价。
中国的企业家，做到一定阶段后，最后的结局总是不太好，真正能很好地离开的没有几个，有些被抓了、有些跌下去就上不来，能心平气和地、平稳地把企业交接好的，没有几个。
《中国企业家》：这两年你实际上一直在寻找退出路径，是不是企业大了，创业型企业家普遍都面临这样一个退出课题——还不是我们经常所说的退休、换班？
叶龙：在创业早期，创业企业家的活动空间更宽松，但是规模大了，特别是新资本进来，股东对企业家的关注度和经营要求会提高，这时候，两者可能会有些矛盾，比如对产业和企业发展方向的认识，比如经营层觉得他的价值得不到实现，这时候往往是资本的力量大一些。所以企业上规模后，经营力量更多的是应该依靠职业经理人。一是因为职业经理人比较规范，企业发展大了，需要稳定和制度，创业型企业家所长的是激情和开拓。二是职业经理人不是创业者，他的心态比较平和，他能接受一些制衡，因为他本来就是董事会请来的经营企业的，而创业者可能就接受不了相应的制约。所以引进职业经理人的法人治理结构会比较平衡和科学。这时，创业者最好就是作董事长，既能保持他的激情和创新，又退出经营第一线，或者公司割一块天地，给一笔资金让创业型企业家再去发展。如果你的股份和资产能流通，你完全淡出也可以。
《中国企业家》：你才38岁，对未来作何种打算？
叶龙：最好能去有一定规模的公司做持部分股份的董事长。让我再创业、或再做总裁、CEO肯定不考虑，太苦、太累了。我这个循环已经走完，头发掉了一片，难道还要再掉一片啊？我现在还是执行董事，今后还将和实达股东保持着密切联系。
另外，我个人未来倒是很想做几家相近行业公司的独立董事。我在实达作了13年，高潮和挫折都经历过，凭借个人的经历、经验，我想我能为中小股东服好务。
总之，到喜欢的地方，和喜欢的人在一起，做喜欢的事。辞掉实达总裁后，选择可以更从容一些。
2001年6月21日，实达科技城A座10层。实达董事会、经营班子成员、部分公司创业员老等30多人在此举行“实达集团总裁交接仪式”。
会上，大股东代表蔡晓东宣读了董事会临时会议决议，接受叶龙的辞去总裁职务的申请，聘任贾红兵出任实达集团总裁。
叶龙和贾红兵互致感谢和祝福。
再过一天，就是实达13周岁的生日了。
叶龙走了