(这条文章已经被阅读了 105 次) 时间：2002-01-16 15:06:44 来源：余梦非 (余梦非) 原创-IT
映入眼帘的第一辆车是部深蓝色的别克，其后是两辆红色的赛欧，一眼望去，五颜六色不同款式的车型就像一串项链上五彩缤纷的珍珠静静地躺在庞大的生产线上。这就是上海通用汽车公司著名的“柔性生产线”。它以能在一条线上同时生产多种款式的车型而得名。目前，它是中国的唯一。
张新权是上海通用汽车公司的信息系统部经理，他说：让这条生产线保持“柔性”的重要条件是看它背后的系统是否具有足够的“刚性”。
这种“刚性”就是要在整个生产线进行组装的同时各种程序的配合要有足够的“精确性”。比如，在为一辆蓝色的别克喷完漆后，系统必须正确告诉操作员，接下来是辆红色的赛欧。同时，物料管理系统也必须正好将所需的物料送到位。今天，在以ERP为主的各种信息系统的配合下，通用具有了这种“刚性”的能力。
这种“刚性”大大加快了通用整个的组装节奏，还改善了通用的反应速度。比如，当市场产生了一种新的需求时，通用立即就能将针对这种需求的新车型投入生产，而其它的公司却要花费大量的时间和金钱再建条生产线。一位业内人士说：这就好比是恐龙跳起了小步舞。
这只恐龙为能在这个10倍速时代轻快地翩翩起舞前后共投入了3000万美金，其中ERP项目占去了1/3。它不但加快了通用汽车的组装节奏、改善了反应速度、降低了库存、节约了成本，最重要的是，正如一位通用生产线上的经理所说：“离开了这套系统，我简直不知道应该如何干活了。”
那么，它是怎样变得如此与众不同呢？
藏在“柔性”背后的“刚性核心”
上海通用汽车的整个信息系统基本可以分成两个部分：通用汽车的全球系统和上海通用的ERP部分。前一部分好比是大脑的右半球，它以主管整个生产线的运行为主。在这一部分中有通用的销售订单和车辆系统（GM DRIVE）、生产订单管理系统（POMS）、物料管理系统（MGO）、制造系统（FLEX）和生产成本系统（WPCS）等五个模块。
而后一部分好比是大脑的左半球，它主管整个企业的思维和管理。它包括SAP产品中的采购、财务会计、销售与分销、设备维修管理、服务配件销售和仓库管理等多个模块。在ERP项目上，上海通用采用的是德国SAP公司的产品。
石云祥是整个上海通用ERP项目的主管，他说：采用SAP产品主要是看中了它的严密。在整个产品中处处透出了德国人严谨认真地做事风格。比如，在财务这块，一定要三单（采购单、收货单、发票）匹配才能最后产生应付账款，当中就挤压掉了所有不明朗的因素。正是这种风格造就了通用的“刚性”。
同时，SAP的产品另一特点是它的设计比较合理。该“刚”的地方就“刚”，该“柔”的地方就“柔”。SAP产品的后台配置就可以根据实际的业务需要来进行“柔性”变化。
张新权说：“我们采用SAP的产品不但是因为它的技术先进，更重要的是看重SAP透在整个产品中先进的管理思想。在这里，我们始终要强调的是：IT不是简单的计算机应用工具，IT是决策管理的核心和出发点。”
当然，世上也没有完美的东西。德国人的严谨设计作风好则好哉，但有时也暴露出了某些呆板和乏味的风格。比如，它的菜单的设计就显得过于复杂。“当这套系统上线时，许多部门中的操作人员都说，这是什么软件？怎么这样眼花缭乱的让人看不懂。这给我们进行推广造成了相当大的麻烦。”
好在任何产品都是在向前发展。通用的ERP项目第一期上的是SAP的3.1版本。三年以后，当通用开始采用SAP最新的4.6C版本时，整个产品的界面已经变得相当友好和人性化了。
左大脑和右大脑都是最先进的系统，但1+1是等于2吗？还是像许多国内企业一样，买进了许多昂贵的先进产品组合在一起后，系统却崩掉了。对于通用来说，当初最让人感到没底和可怕的就是两大部分之间的接口问题。张新权说：“屈指数来有10多个接口要进行开发，它们的成败是整个上海通用项目的关键。另人可喜的，接口的开发是整个项目中最成功的地方。”这其中要归功于通用整个项目的实施商。
上海通用项目的一期工程是由著名的IT咨询公司EDS所总承包。EDS原是通用的一个控股子公司，通用的许多IT项目都是由通用和EDS所共同开发和维护。
张新权说：“我们选择EDS，主要就是看中了它对通用原先一套系统的熟悉程度上。我们项目的一大特点是，时间非常紧。从98年初开始到99年4月系统必须上线运行只有10多个月的时间。其中还要有一段试运行阶段。对其它应标方来说，它们还要熟悉通用原先的一套东西，而EDS却能上手就做。”
人也是最关键的因素之一。“为通用做项目开发的一批实施顾问是当时中国比较熟悉SAP产品的人。”石云祥介绍说：“亏了他们，通用没有再为‘ERP无效论’者提供攻击的炮弹。”
“刚性核心”上的先进应用
左右大脑无缝结合，使得通用的系统有了一个异常强大的“刚性核心”。有了它，通用就可以在这个基础上组装起其它各种先进的应用系统了。电子商务系统就是一例。这是通用为和下游零部件供应商进行交易和信息共享而建立的系统。
SAP公司的行业方案经理赖有猷分析道：今天，汽车业的竞争已经不再仅仅是整车组装厂的竞争了，而成了一条供应链的竞争。不但整车厂要有快速反应的节奏，而且和这家整车厂相关的下游零部件供应商也要有快速的响应速度。
但和通用相关的下游供应商中70%以上不具备ERP的能力。张新权无奈地表示：“供应商IT的水平参差不齐。虽然有几家还是不错。但对于其它的供应商就实在难以恭维了。”在通用的供应链上，大概只有20-30%的厂商有一些基本的IT系统。它们的运作效率如何也很难进行详细地评估。
通用原先的打算是对不具备ERP系统的厂商通过EDI（电子数据交换系统）来和他们进行交换。至于供应商拿到EDI后内部怎么运做，通用不会去干预。但在实际的操作过程中却发现有许多厂商连EDI都不具备。“怎么办”？张新权接着说：“那时我们硬把信息从自己的系统中提取出来。给它打印成一个报表——我们称之为‘供货需求单’，然后通过传统方式交给供应商。”其中的烦琐，自然只有经历过的人才会明白。
现在有了通过WEB的电子商务技术后，对供应商来说，只需一个简单的IE和终端就行。“供应商对通用的订单等查询只要登陆到SGM的网站系统上来就可以了，通用甚至能把信息PUSH到供应商那里去。”张自豪地表示：“目前，这种通过网上的查询和下单，上海通用还是首家。”
除了BtoB外，还有BtoC。在“刚性核心”上实施和开发的另一个应用是“网上订货系统”。这套系统在通用刚刚改过版的网站上被放在了醒目的位置上。透过它，用户可以直接在线向通用下单。虽然它刚刚推出不久，但目前在网上已经有了200多个单子。
另一个很实在的应用项目是通用自己开发的索赔系统。这也是很复杂的一块。比如，用户拿来索赔的产品是不是该赔，该赔多少。这都是一个非常复杂的流程，其中，索赔的合理性极为关键。对于通用来说，这是有一个知识数据库来承担的。这个知识数据库被称为NEWS（通用汽车技术全球场景数据描述）。它是通用汽车的“黄金仓库”，集中了通用汽车的所有技术数据。通用的索赔系统不但要验证产品的技术数据，还要把用户的数据传回NEWS，以分析产品是哪里出了差错。
张新权表示：对于通用来说，所有的系统最后都会集成在一起，不会让每一个模块变成一座座独立的孤岛。
谈到上海通用汽车整个的远景规划时，张新权说：将来主要的发展将不再是围绕着ERP展开，而是在决策支持系统（BI）、供应链管理（SCM）等上做文章。我们的目的是把IT的应用从一个基础管理提升到一个战略决策分析的层次上。同时，通用还将把自己的IT系统渗透到整个通用的下游供应商和几百家售后服务维修点中去。通过整体地高效运作帮助它们降低成本，从而在汽车行业残酷的竞争中立于不败。
人人都需懂“双语”
人是通用项目度过最初坎坷的关键所在。张新权说：“我一直在强调：我们的人一定要懂‘双语’。怎么说？一是指：IT人员除了母语外，还要精通一门外语；二是指：除了精通IT外，IT人员还一定要精通业务。IT要渗透到业务中去。要做到从外面人的角度看过来根本分不清谁是做业务的，谁是做IT的。”
对人的要求最关键的还是公司上层的思维方式。“通用一开始就建立了一个管理理念：如果IT系统没有管理者来亲自贯彻那么就别搞。所以你要说IT项目是一把手工程，这话一点都没有错。但不是说：一把手应该站在旁边说：这事应该这么做，这事应该那么做。他只需在人员配备上给予支持就行。而不是说：啊……这事你IT人员看着办好了，其它人先忙别的吧？它只要把IT这事看得很重，这就可以了。关键在于领导的思维方式里有没有这个概念——IT不是简单的计算机应用工具，IT是决策管理的核心和出发点。”
相比于国内其它大型企业上ERP项目，通用可以说是从一张白纸开始的。即：先有了信息系统，再有了实际的生产、销售、财务等其它东西。“但即使是一张白纸，那些人，过来干活的人他们的头脑中可不是一张白纸。如果都带着一个老脑子的话，那可称不上是一张白纸。因为事情是人做的，人的脑子可不是一张白纸。如果把所有人的想法结合起来的话，这张纸可更复杂。”
但通用的ERP项目在推行的过程中并没有碰到非常多的抵触。张新权说:除了领导支持外，另一个原因是各部门的人员素质相对而言比较高，愿意接受一些新的事物。他们能摒弃过去一些传统里不好的东西。“上海通用汽车有许多国营企业里过来的人。人们往往会认为他们的思想很腐朽。但事实上，国营企业的人也希望去学习一些先进的东西，关键是人头脑中一些老套套的东西有时不肯丢掉。”
“以前会遇到这种事，有些人只是说：‘我忙……’对于这种情况，这时关键是不能要求每个人都要参与。但每个业务部门中一定要 （通用ERP项目组办公现场）
有一、两个人，我们叫KBU（KEY BUNINESS USER）的人非常精通系统，他相当于一个接口，沟通我们和习惯难以改变的人。这其中的关键就是一个分权，让一些人员替他们做‘翻译’，让他们只看结果，不让他们管过程怎样？”
“凡事遇到问题聪明地动动脑筋就一定能解决。再举个例子，为什么通用能是第一家通过国家财政局认可的大型企业？要知道中国的财政有它的特点，美国的财政有美国的特点。这在许多合资企业中一定是个难题。有许多企业同时做两套系统。我们认为这并不是一种聪明的做法。事实上，我们只开发了一套系统。但同时能够输出两种结果。事实上80%的数据中国和美国通用公司是一样的，只需要把上层的接口改变就行。”
在上海通用汽车项目的实施历史上充满了这些精明的变通方法。其实，许多项目的实施除了产品的先进外，最重要的就是由这些人想出的聪明实际的主意。也许这就是上海通用汽车的项目给人的最好启迪。
余梦非